Từ 'nghề nghe mắng' đến vươn tầm quốc tế: Cách Viettel tái định nghĩa dịch vụ khách hàng nhờ AI

Cách đây vài năm, nếu ai đó nói rằng Việt Nam sẽ có một Call Center đủ sức cạnh tranh với các công ty từ Ấn Độ hay Philippines, chắc hẳn sẽ chẳng có ai tin. Nhưng giờ đây, khi Viettel Customer Service ra đời và tái định nghĩa lại Call Center bằng năng lực cạnh tranh mới trong thời đại AI, hành trình “go global” (vươn ra toàn cầu) đã bắt đầu với những triển vọng tươi sáng.

Trong suốt cuộc trò chuyện với chúng tôi, có một từ được bà Phạm Thanh Vân nhắc đi nhắc lại nhiều lần: May mắn. Ở đây, sự may mắn mà bà Vân đề cập không phải là việc được tách thành một công ty độc lập, cũng không phải là may mắn nhờ sự bùng nổ của thị trường chuyển đổi số…

Sự may mắn đó đến từ việc trong suốt hơn hai mươi năm qua, Viettel Customer Service đã được nuôi dưỡng và lớn lên ngay trong "hệ sinh thái công nghệ" của Viettel, đặc biệt là Viettel Telecom. "Nếu không ở trong Viettel, có lẽ chúng tôi cũng đã giải thể hoặc phải thu hẹp quy mô nhỏ bé như rất nhiều công ty Call Center khác", nữ tướng Call Center năm xưa chia sẻ.

Cùng với sự phát triển của các ứng dụng OTT, lưu lượng thoại và nhắn tin của các nhà mạng suy giảm, kéo theo lưu lượng gọi tới Call Center cũng lao dốc tới hơn 80%. Call Center với “nghề nghe mắng” truyền thống cũng dần đi xuống. Hàng loạt doanh nghiệp trong ngành đứng trước lựa chọn hoặc chuyển đổi, hoặc thu hẹp, thậm chí biến mất, đặc biệt là trước sự xuất hiện của AI.

Call Center của Viettel cũng đứng trước ngã rẽ đó. Điểm khác biệt là họ không phải tự mình mò mẫm.

Trong khi nhiều doanh nghiệp bên ngoài muốn nghiên cứu AI nhưng thiếu dữ liệu, không có khách hàng thực tế để thử nghiệm và không đủ nguồn lực để đầu tư hàng trăm tỷ đồng, thì Viettel Telecom lại trở thành một "phòng lab" khổng lồ.

Thế là Viettel Telecom đặt bài toán và Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel – tiền thân của VCX – thực hiện nghiệp vụ. AI được đưa vào thử nghiệm ngay trên hàng triệu tương tác khách hàng thực tế mỗi ngày, từ đó tạo nên năng lực hoàn toàn mới cho một công ty trong tương lai (VCX).

Huấn luyện chatbot, phân loại dữ liệu, thiết kế hành trình khách hàng, quản trị trải nghiệm trên nền tảng AI, rồi vận hành các quy trình số quy mô lớn… Số lượng nhân sự trước đây từng lên tới hơn 7.000 người, giờ chỉ còn khoảng 1.000 người nhưng mức độ ảnh hưởng và khả năng quản trị trải nghiệm khách hàng lại tốt hơn trước rất nhiều.

Từng bước một, bộ phận tiền thân của VCX đã không còn làm “nghề nghe mắng” mà đã sở hữu năng lực quản trị vận hành, dữ liệu và trải nghiệm khách hàng liền mạch. Đây là năng lực mà lãnh đạo Tập đoàn Viettel đã nhìn thấy từ rất sớm.

Bà Vân chia sẻ: “Nếu ở một môi trường khác thì rất khó. Không có dữ liệu thì AI học bằng gì? Training AI rất tốn kém, rất tốn năng lực tính toán và nhân lực”. Đó là lý do bà Vân cho rằng những kết quả của VCX không chỉ đến từ nỗ lực.

Nó còn đến từ việc được đặt đúng vào một môi trường đặc biệt: nơi có tệp khách hàng đủ lớn, dữ liệu đủ nhiều và nguồn lực đủ mạnh. Quan trọng nhất là có những đơn vị trong Tập đoàn Viettel sẵn sàng "nuôi" quá trình chuyển đổi mà chưa cần nhìn thấy lợi nhuận ngay lập tức.

Nhờ sự may mắn đặc biệt đó, VCX trở thành một trường hợp điển hình của sự tiến hóa từ Call Center truyền thống. Họ không phát minh ra thứ gì mới với AI, cũng không phải là người tạo ra công nghệ nền tảng. Thế nhưng, nhờ đứng trong hệ sinh thái Viettel, họ có cơ hội tích lũy một thứ còn khó hơn: tri thức vận hành được tôi luyện qua hàng triệu tương tác khách hàng, hàng nghìn quy trình và vô số bài toán thực tế.

Chính nền tảng ấy đã trở thành năng lực lõi mới của VCX khi bước ra khỏi "vòng tay" Viettel Telecom để trở thành một doanh nghiệp độc lập về quản trị trải nghiệm khách hàng. Năng lực ấy không đến từ những gì VCX sở hữu trên giấy tờ, mà là những điều đã được tôi luyện qua nhiều năm trong một môi trường mà không nhiều doanh nghiệp có được.

Ngày còn là Call Center của Viettel Telecom, họ chỉ có một khách hàng duy nhất là Viettel. Suốt hơn hai mươi năm, mọi năng lực tích lũy được – từ vận hành hàng triệu tương tác mỗi ngày, quản trị hàng nghìn điện thoại viên cho tới thiết kế hành trình trải nghiệm của hàng trăm triệu thuê bao – đều phục vụ cho một hệ sinh thái duy nhất. Công việc rất lớn, áp lực rất cao nhưng cũng có một sự "an toàn" nhất định: không phải đi tìm khách hàng.

Đến khi Viettel Customer Service chính thức được thành lập, điều đầu tiên thay đổi không phải là công nghệ mà là tư duy. "Từ cost center (trung tâm chi phí) sang profit center (trung tâm lợi nhuận)", bà Phạm Thanh Vân nói ngắn gọn.

Nếu trước đây nhiệm vụ là phục vụ thật tốt các đơn vị trong Tập đoàn Viettel, thì giờ đây VCX phải tự bước ra thị trường, tự xây dựng sản phẩm, tự bán hàng, tự đấu thầu, tự cạnh tranh... Những người từng quen làm B2C nội bộ, giờ phải học cách làm B2B, B2G. Những người chưa từng phải đi tìm khách hàng giờ phải chứng minh giá trị của mình bằng chính năng lực đã được tích lũy trong hơn hai thập kỷ.

Nhưng cũng chính khi bước ra khỏi "vùng an toàn", VCX mới nhận ra rằng thứ mình mang theo không phải là một tổng đài, mà là năng lực có thể giải quyết những bài toán quản trị trải nghiệm khách hàng của rất nhiều ngành nghề khác nhau.

Điều thú vị là những khách hàng bên ngoài đầu tiên của VCX không phải là các doanh nghiệp viễn thông. Năng lực quản trị trải nghiệm khách hàng của VCX dần được mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác nhau như logistics với Viettel Post, Express247 và sau đó là FedEx; lĩnh vực ngân hàng; điện lực; thương mại điện tử cùng nhiều ngành dịch vụ khác.

Điểm chung của những khách hàng này không nằm ở ngành nghề. Họ đều phải phục vụ một lượng người dùng rất lớn, xử lý khối lượng tương tác khổng lồ và bảo đảm mọi yêu cầu đều được theo dõi, điều phối, phản hồi theo đúng quy trình. Đó chính là "sân chơi" mà VCX đã được rèn luyện suốt hơn hai mươi năm.

Đặc biệt, khối chính quyền số đang trở thành một hướng phát triển mới, nơi tư duy quản trị trải nghiệm khách hàng được vận dụng vào hoạt động phục vụ người dân. Trong số các dự án này, iHanoi là dự án mà VCX có điều kiện tham gia đầy đủ và toàn diện nhất với các năng lực cốt lõi của mình, từ xây dựng nội dung tương tác, thiết kế hành trình trải nghiệm, đến hỗ trợ vận hành dịch vụ theo tư duy quản trị trải nghiệm.

Nếu trong doanh nghiệp, mục tiêu là nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng, thì với iHanoi, tư duy ấy được mở rộng sang lĩnh vực chính quyền số, lấy người dân làm trung tâm của hoạt động phục vụ. Không chỉ hướng đến việc số hóa các quy trình hành chính, nền tảng còn chú trọng chất lượng tương tác, tính minh bạch trong quá trình xử lý và mức độ hài lòng của người dân khi sử dụng dịch vụ công.

Đây cũng là một trong những dự án đầu tiên tại Việt Nam tiếp cận chính quyền số dưới góc nhìn trải nghiệm người dân, vận dụng nhiều nguyên lý của quản trị trải nghiệm khách hàng trong doanh nghiệp vào môi trường phục vụ công.

Riêng với iHanoi, VCX không chỉ vận hành tổng đài mà còn đứng sau toàn bộ hoạt động vận hành dịch vụ của nền tảng, từ tiếp nhận phản ánh, theo dõi quy trình xử lý cho tới hỗ trợ người dùng và tối ưu trải nghiệm. Với hơn 6 triệu người dùng và khoảng 1,5 triệu người sử dụng hằng tháng, iHanoi là một trường hợp đặc biệt để thử thách năng lực quản trị trải nghiệm khách hàng của VCX.

Mỗi ngày, hệ thống iHanoi tiếp nhận rất nhiều phản ánh của người dân, tự động điều phối tới đúng phường, xã, quận, sở, ngành và theo dõi tiến độ xử lý theo KPI như một doanh nghiệp vận hành khách hàng. Những bảng điều khiển thời gian thực giúp lãnh đạo thành phố nhìn thấy ngay nơi nào đang tồn đọng, nơi nào xử lý chậm để điều hành kịp thời.

Không chỉ là kênh tiếp nhận phản ánh, iHanoi còn là nền tảng cung cấp thông tin chính thống của thành phố, giúp người dân cập nhật các thông báo, chính sách, sự kiện, cảnh báo và nhiều tiện ích đô thị ngay trên một ứng dụng duy nhất.

Hiện tại, iHanoi nhận được hàng trăm nghìn tương tác mỗi ngày với người dân và trở thành một trong những kênh tương tác số lớn nhất giữa chính quyền và người dân của Hà Nội.

Đây cũng là lần đầu tiên, năng lực từng được VCX xây dựng để chăm sóc khách hàng viễn thông được chứng minh rằng có thể vận hành cả trải nghiệm của một đô thị lớn bậc nhất cả nước.

Chỉ sau một năm hoạt động độc lập, Tập đoàn Viettel đã giao cho VCX những mục tiêu rất khác. Nếu năm 2025 doanh thu từ khách hàng ngoài hệ sinh thái Viettel mới chỉ được yêu cầu ở mức khoảng 2%, thì ngay trong năm 2026 con số này đã tăng lên 20%. Xa hơn, đến năm 2030, VCX được giao mục tiêu đạt cơ cấu doanh thu 50-50 giữa khách hàng trong và ngoài Tập đoàn.

Mục tiêu này không đơn thuần là một chỉ tiêu kinh doanh. Đó là dấu mốc cho thấy VCX không còn được định vị là đơn vị phục vụ nội bộ, mà trở thành một doanh nghiệp thực sự phải cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt hơn, thị trường mà họ hướng tới cũng không dừng lại ở Việt Nam.

Nếu như trước đây ngành Call Center chỉ có thể cạnh tranh bằng lao động giá rẻ thì bây giờ, khi AI, dữ liệu và nền tảng số trở thành trung tâm của trải nghiệm khách hàng, cuộc chơi đã thay đổi.

VCX không muốn mang hàng nghìn điện thoại viên ra nước ngoài. Họ muốn “xuất khẩu” tri thức vận hành, nền tảng AI phục vụ chăm sóc khách hàng, những giải pháp quản trị trải nghiệm đã được tôi luyện trong hệ sinh thái Viettel…

Theo lộ trình đó, các thị trường mà Viettel đang đầu tư sẽ là điểm đến đầu tiên. Sau đó là những doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, tài chính, thương mại điện tử và bất động sản – các ngành đều đang đối mặt với bài toán giống nhau: làm sao phục vụ hàng triệu khách hàng bằng sự kết hợp giữa con người và AI.

Và đơn hàng đầu tiên đã đến từ một ngân hàng ở Myanmar, người mang lại trải nghiệm “go global” đó chính là vị “Thuyền trưởng” đầu tiên của Viettel Customer Service – ông Nguyễn Tiến Dũng (nguyên Tổng giám đốc Mytel – Viettel Myanmar). Đây có lẽ là sự khởi đầu cho cuộc “lột xác” lớn nhất của VCX.

Hiện tại, VCX tiếp tục xúc tiến hoạt động kinh doanh tại các thị trường mà Viettel đang hiện diện như Campuchia, Lào và Myanmar, đồng thời mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp bản địa trong lĩnh vực BPO (dịch vụ thuê ngoài vận hành doanh nghiệp), Contact Center và các giải pháp AI cho dịch vụ khách hàng.