Quyết định quan trọng nhất trong phát triển sản phẩm là biết nói 'không'

Hãy hỏi một đội ngũ xem họ đã ra mắt những gì trong năm nay và bạn sẽ nhận được một danh sách dài. Nhưng hãy hỏi họ đã "khai tử" những gì, và cả căn phòng sẽ trở nên im lặng.

Có hai thứ mà tôi luôn cố gắng kiên quyết từ chối khi làm việc với các ứng dụng dịch vụ tài chính hướng tới người dùng cuối.

Một là "trung tâm tài liệu" (document hub).

Và hai là "trung tâm thông báo" (notifications centre).

Bạn có thể hình dung ra cả hai mà không cần tôi giải thích. Theo quan điểm của tôi, cả hai đều là ví dụ điển hình của việc tổ chức chọn giải pháp dễ dàng cho mình nhưng lại gây bất tiện cho người dùng. Mặc dù cũng phải thừa nhận rằng, nhiều người dùng hiện đã được "huấn luyện" để kỳ vọng vào những thứ này và biết sơ qua cách chúng hoạt động — dù thực tế chúng rất tệ.

Vấn đề cốt lõi bên dưới thực sự tồn tại. Doanh nghiệp có các hệ thống cũ kỹ tạo ra các tệp PDF — như thư từ, sao kê, những thứ đại loại vậy — vì ban đầu chúng vốn được gửi qua đường bưu điện. Các chuyên gia tuân thủ cũng sẽ nói với bạn về "các kênh liên lạc bền vững" (persistent communications channels). Vì vậy, bạn cần một nơi nào đó trong ứng dụng để chứa tất cả những thứ đó.

Giải pháp lười biếng chính là một trung tâm tài liệu. Một danh sách các tệp tin mà bạn có thể chọn và mở ra.

Nghe có vẻ đơn giản.

Ngoại trừ việc mọi bên liên quan đều muốn đóng vai thám tử Columbo và đòi hỏi thêm "chỉ một thứ nữa thôi". Đến cuối cùng, về cơ bản bạn đã xây dựng lại Google Drive, với đầy đủ tính năng gắn thẻ, lưu trữ, in ấn và chia sẻ qua nhiều kênh, mỗi kênh lại có những rắc rối riêng. Chưa kể đến việc phải vượt qua các rào cản bảo mật và xác thực để đảm bảo đúng người chỉ thấy đúng tài liệu. Cứ thế, cứ thế tiếp diễn.

Và đó mới chỉ là công đoạn xây dựng.

Chưa kể đến chi phí vận hành mà bạn đã tạo ra để duy trì nó, tháng này qua tháng khác, năm này qua năm khác, mỗi khi chu kỳ phát hành iOS mới đến và một tính năng nhỏ mà bạn từng dựa vào để duy trì chức năng lại bị Apple đơn phương loại bỏ. Hoặc Google, hoặc Microsoft, hoặc Amazon.

Trung tâm thông báo cũng là một câu chuyện tương tự với một khởi đầu khác. Một bên liên quan hỏi liệu chúng ta có thể chỉ cần một biểu tượng cái chuông với một dấu chấm đỏ nhỏ ở góc trên bên phải màn hình hay không. Chỉ vài tháng sau, bạn sẽ thấy mình đang xây dựng một bản sao tồi tệ của Gmail.

Cho mọi người thấy cái giá phải trả

Tôi đã đụng độ cả hai thứ này vài lần rồi. Không dễ để khiến mọi người từ bỏ một mô hình tư duy đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc biệt là khi một nhóm tập trung khách hàng (focus group) lại ủng hộ nó. Câu nói kinh điển của Henry Ford lại hiện lên trong đầu tôi — nếu bạn hỏi mọi người họ muốn gì, họ sẽ nói là những con ngựa chạy nhanh hơn, chứ không phải một chiếc ô tô.

Điều tôi thấy thực sự hiệu quả là minh họa chi phí vận hành. Không phải chi phí xây dựng. Mà là chi phí vận hành, được trải dài qua nhiều năm. Điều đó thường giúp mọi người tỉnh táo lại.

Nhưng việc khai tử nền tảng không làm vấn đề ban đầu biến mất. Làm thế nào để chúng ta giao tiếp với khách hàng theo cách phù hợp với họ và đáp ứng các nghĩa vụ pháp lý của chúng ta?

Câu trả lời mà tôi luôn quay lại là hãy xem xét từng trường hợp sử dụng dựa trên giá trị thực tế của nó. Hãy khắt khe về việc điều gì thực sự cần được truyền đạt và vào lúc nào. Sau đó, hãy tàn nhẫn trong việc quyết định xem liệu có cần xây dựng cả một nền tảng cho nó hay không. Đó là bài kiểm tra tương tự mà tôi luôn áp dụng khi chọn đúng vấn đề để giải quyết — liệu nó có giúp con thuyền đi nhanh hơn không?

Hầu hết thời gian — phải công bằng mà nói là không phải lúc nào cũng vậy — câu trả lời là hãy sử dụng thứ gì đó đơn giản, hoặc thứ gì đó đã tồn tại sẵn, ngay cả khi nó không hoàn hảo.

Hãy cưỡng lại, cưỡng lại, cưỡng lại sự cám dỗ muốn xây dựng một giải pháp "một kích cỡ cho tất cả".

Tôi thậm chí đã từng thấy ý tưởng trung tâm thông báo được xây dựng, để rồi mục đích ban đầu của thông điệp lại không thể được đáp ứng bởi chính thứ được tạo ra để truyền tải nó.

Vì vậy, lời khuyên của tôi gồm hai phần. Hãy cực kỳ chọn lọc về những gì bạn cho phép thêm vào hệ thống của mình. Và hãy quyết liệt trong việc loại bỏ những thứ không cần thiết.

Không ai được thăng chức nhờ việc xóa bỏ mọi thứ

Phần thứ hai khó hơn nhiều so với phần đầu, và đó không đơn thuần là sự hèn nhát. Gerry McGovern đã nói điều này từ lâu:

Những người tạo ra và ra mắt sản phẩm là những người được khen thưởng và ngưỡng mộ vì chúng ta vẫn có một nền văn hóa ưu tiên việc sản xuất ra cái mới hơn tất cả mọi thứ khác. Việc đánh giá, duy trì, loại bỏ — tất cả đều bị coi là công việc cấp thấp hơn.

Nghiên cứu "Top Tasks" của ông cho thấy việc lược bỏ khoảng 80 đến 90 phần trăm nội dung của một trang web giúp các công ty bán được nhiều hàng hơn, giảm số lượng cuộc gọi hỗ trợ và giúp mọi người tìm thấy thứ họ cần nhanh hơn. Loại bỏ chính là sự cải tiến, chứ không phải là dọn dẹp sau đó. Tôi đã từng đưa ra lập luận tương tự ở quy mô nhỏ hơn về việc xóa trang FAQ.

Và nó còn sâu xa hơn cả sơ đồ tổ chức. Klotz và các đồng nghiệp, trong bài viết trên tạp chí Nature, đã thực hiện tám thí nghiệm và phát hiện ra rằng con người thường xuyên bỏ qua các thay đổi mang tính trừ bớt, ngay cả khi việc loại bỏ rõ ràng là lựa chọn tốt hơn. Các ý tưởng cộng thêm đến nhanh và rẻ. Các ý tưởng trừ bớt đòi hỏi nỗ lực nhận thức thực sự. Vì vậy, chúng ta đã được lập trình sẵn cho điều này.

Điều đó có nghĩa là phải dành trí lực để xác định thành công thực sự là gì. Và thành công thường là thứ gì đó ở thế giới bên ngoài của khách hàng, thay vì thứ gì đó ở bên trong, trong thế giới của tổ chức.

Nhưng xây dựng bây giờ gần như miễn phí, phải không?

DHH hoàn toàn hào hứng với việc thực thi không ngừng nghỉ — trong kỷ nguyên của các tác nhân AI (agents), mọi ý tưởng, mọi linh cảm và mọi thử nghiệm đều nằm trong tầm tay.

Tôi nghĩ thật dễ hiểu lầm đó là lập luận cho việc tạo ra nhiều thứ hơn mọi lúc.

Sử dụng các tác nhân AI để thực hiện việc cắt tỉa có vẻ là một bước đi thông minh hơn đối với tôi. Để thực hiện việc bảo trì. Để loại bỏ mọi thứ một cách sáng suốt và cẩn thận hơn bất kỳ ai có thể làm bằng tay.

Tác phẩm "Maintenance of Everything" của Stewart Brand dựa trên nghịch lý rằng bảo trì là điều hoàn toàn cần thiết nhưng cũng hoàn toàn tùy chọn.

Đúng hơn là: tùy chọn cho đến khi nó trở nên thiết yếu.

Con voi trong chiếc áo cổ lọ

"Con voi trong phòng" (vấn đề hiển nhiên nhưng bị phớt lờ), đang mặc chiếc áo cổ lọ màu đen Issey Miyake được thiết kế riêng, tất nhiên chính là ma trận năm 1997 của Steve Jobs. Hai sản phẩm tiêu dùng, hai sản phẩm chuyên nghiệp, và một sản phẩm xuất sắc trong mỗi ô.

Sau đó, ông đã đóng cửa tất cả các dòng sản phẩm khác mà mọi người đang thực hiện. Điều đó tập trung tài năng kỹ thuật thay vì dàn trải nó. Đó là một bước đi dũng cảm, và nó đã phát huy tác dụng.

Apple hiện có khoảng 52 sản phẩm và dịch vụ khác nhau theo thống kê gần nhất, vì vậy mục tiêu cuối cùng không bao giờ là chỉ bán bốn thứ. Điểm mấu chốt là tập trung tổ chức vào những thứ quan trọng nhất, để họ không lãng phí chi phí cơ hội, điều đã cho phép họ trở thành một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới.

Mỗi lần một thứ. Une chose à la fois.

(Tôi đã muốn viết một bài ngắn hơn, nhưng tôi không thể quyết định được nên bỏ bớt phần nào.)