Chủ tịch Huawei: Học hỏi Apple về chuỗi cung ứng, quyết tâm trở thành Nvidia trong lĩnh vực AI

Tin tối ngày 15 tháng 9, gần đây, cộng đồng Huawei Xinsheng đã công bố biên bản buổi tọa đàm giữa Chủ tịch Hội đồng giám sát Huawei Quách Bình (Guo Ping) với các nhân viên mới. Trong buổi trao đổi, ông Quách Bình đã phản hồi về các chủ đề như so sánh mảng kinh doanh điện thoại với Apple, sự phát triển của bộ phận kinh doanh ô tô (Car BU), chiến lược mô hình ngôn ngữ lớn (Large Model) và định hướng mảng kinh doanh bán dẫn.

Bàn về việc vượt qua Apple: Tập trung làm tốt chính mình, khiêm tốn học hỏi Apple

Khi được hỏi liệu doanh số điện thoại Huawei trong tương lai có hy vọng vượt qua Apple hay không, ông Quách Bình cho biết, CEO của Apple là bậc thầy về quản lý chuỗi cung ứng trong ngành, là tấm gương để Huawei học tập. Trong bối cảnh tình hình cung ứng của Huawei hiện đang bị hạn chế, nguồn cung chính là ranh giới đảm bảo của Huawei.

"Huawei không lấy việc vượt qua một doanh nghiệp cụ thể nào làm mục tiêu phát triển, mà tập trung làm tốt chính mình. Thị trường toàn cầu, bao gồm cả lĩnh vực thiết bị đầu cuối, cho phép nhiều công ty và nhiều loại sản phẩm cùng tồn tại và phát triển. Huawei cam kết nâng cao giá trị cốt lõi của sản phẩm, giúp người tiêu dùng có được trải nghiệm xứng đáng với giá trị bỏ ra, trở thành thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích và tin tưởng. Còn về quy mô sản xuất hàng loạt và thứ hạng thị trường, đó không phải là mục tiêu chúng tôi cố tình theo đuổi, mà là kết quả tự nhiên khi sản phẩm có tính cạnh tranh."

Ông chỉ ra rằng, trong lĩnh vực chuỗi cung ứng, Huawei cần tiếp tục khiêm tốn học hỏi Apple, bao gồm cả năng lực cạnh tranh, tính linh hoạt và khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng của họ.

Bàn về sự phát triển của Car BU: Ngay từ đầu đã hướng tới toàn cầu, không chỉ giới hạn ở Trung Quốc

Trước đó, Huawei Yinwang đã thu hút nhiều doanh nghiệp ô tô tham gia góp vốn, liệu trong tương lai Huawei có giảm bớt sự quản lý đối với Yinwang?

Ông Quách Bình cho biết, Yinwang là công ty do Huawei nắm quyền kiểm soát và thiết lập kết nối vốn với nhiều đối tác. Mảng kinh doanh linh kiện ô tô thông minh mà Yinwang cung cấp là sự mở rộng của mảng kinh doanh ICT của Huawei. Trong lĩnh vực ô tô thông minh, Huawei cung cấp dịch vụ lái xe thông minh trực tiếp thông qua Yinwang. Trong một thời gian dài sắp tới, dự kiến Huawei sẽ tiếp tục đảm nhận trách nhiệm dẫn dắt sự phát triển của Yinwang.

Ông đề cập rằng, mảng kinh doanh linh kiện ô tô thông minh của Huawei ngay từ đầu đã hướng tới toàn cầu chứ không chỉ giới hạn ở Trung Quốc. Tuy nhiên, ô tô nguyên chiếc mang đặc điểm địa phương và nhạy cảm về địa chính trị rõ rệt, đặc biệt là ô tô thông minh liên quan đến các vấn đề dữ liệu, an ninh và quyền riêng tư. Mặc dù linh kiện thông minh của Huawei là mảng kinh doanh toàn cầu, nhưng Huawei chọn "không sản xuất ô tô". Việc các doanh nghiệp ô tô chọn chỉ bán tại Trung Quốc hay tiến ra toàn cầu phụ thuộc vào lựa chọn chiến lược của chính các doanh nghiệp đó.

Bàn về mô hình lớn: Trong lĩnh vực kinh doanh ICT và tính toán, mục tiêu của Huawei là trở thành NVIDIA

Khi nói về chủ đề AI, ông Quách Bình cho biết, các doanh nghiệp hàng đầu thế giới đang đặc biệt quan tâm và tích cực thực hiện các ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Huawei cũng coi việc hiện thực hóa trí tuệ nhân tạo là cơ hội lớn nhất.

Hiện nay, các "tay chơi" cốt lõi trên thế giới trong lĩnh vực sức mạnh tính toán (compute), nhân tài và dữ liệu chủ yếu đến từ Mỹ và Trung Quốc. Tin rằng Huawei có thể đại diện cho trình độ cao nhất của Trung Quốc, cung cấp lựa chọn vững chắc cho Trung Quốc và thế giới. Cơ hội thứ hai nằm ở chỗ, Huawei sở hữu các mảng kinh doanh như điện thoại di động, lái xe thông minh có mô hình lặp lại công nghệ dựa trên "bánh đà dữ liệu". Thông qua trí tuệ nhân tạo để tạo ra các thực thể thông minh đẳng cấp thế giới có tính cạnh tranh toàn cầu là cơ hội quan trọng của Huawei.

Ông cho rằng, trong ba yếu tố của trí tuệ nhân tạo, Trung Quốc tương đối tụt hậu về sức mạnh tính toán; nhưng về dữ liệu, Trung Quốc sở hữu các ứng dụng công nghiệp bao phủ hầu hết các ngành nghề, có ưu thế về ứng dụng dữ liệu, ứng dụng suy luận và các kịch bản; về nhân tài, thực lực của hai bên cơ bản ngang nhau.

Công ty nhìn nhận thế nào về mô hình lớn tự nghiên cứu ở cấp độ chiến lược? Ông Quách Bình cho biết, Huawei tập trung vào lĩnh vực kết nối và tính toán, nhưng nhu cầu về mô hình lớn tự nghiên cứu giữa các mảng kinh doanh khác nhau là khác nhau. Đối với mảng kinh doanh ICT và lĩnh vực tính toán, mục tiêu của Huawei là trở thành NVIDIA. Lợi thế cốt lõi của Huawei không nằm ở việc sở hữu mô hình lớn tự nghiên cứu, mà nằm ở việc hỗ trợ khách hàng xây dựng các mô hình lớn xuất sắc, đảm bảo bất kỳ mô hình lớn nào trên thế giới đều có thể vận hành hiệu quả trên Ascend, Kunpeng, siêu nút (super-node) và cụm (cluster) của Huawei.

Đối với mảng kinh doanh thiết bị đầu cuối và lái xe thông minh, thì tốt nhất nên sở hữu mô hình lớn tự nghiên cứu. Hầu hết các mô hình lớn mã nguồn mở phổ biến chỉ mở trọng số, doanh nghiệp vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc huấn luyện bổ sung hoặc tinh chỉnh (fine-tuning). Hơn nữa, dữ liệu mã nguồn mở có độ trễ. Do đó, trong lĩnh vực thiết bị đầu cuối và lái xe thông minh, mô hình lớn tự nghiên cứu có ưu thế hơn; đối với mảng Huawei Cloud, khi đám mây và trí tuệ nhân tạo tích hợp sâu, việc thiếu mô hình lớn có tính cạnh tranh sẽ dẫn đến thiếu hụt năng lực cạnh tranh của mảng kinh doanh. Vì vậy, Huawei Cloud bắt buộc phải sở hữu mô hình lớn tự nghiên cứu để duy trì lợi thế cạnh tranh.

"Chiến lược mô hình lớn của Huawei kết hợp chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh của chính mình: Chúng tôi kiên trì đầu tư, nhưng bố trí khác biệt dựa trên các kịch bản kinh doanh," ông nói.

Bàn về bán dẫn: Dòng Ascend 950 hy vọng bắt kịp đối thủ thông qua đổi mới kiến trúc

Huawei có những lợi thế nào trong lĩnh vực bán dẫn đã hoặc có khả năng trở thành "hào sâu" (moat)? Ông Quách Bình cho biết, Huawei bị hạn chế về quy trình sản xuất tiên tiến, vì vậy càng cần thúc đẩy tích hợp thiết kế và sản xuất, phát huy lợi thế tổng hợp để bù đắp cho sự thiếu hụt về công nghệ. Những năm trước, dù công nghệ bộ vi xử lý của Apple không dẫn đầu, nhưng thông qua tái cấu trúc kiến trúc và tối ưu hóa phần mềm, họ đã đạt được trải nghiệm người dùng xuất sắc.

"Định luật Đào" (Tao Law) do Hà Đình Ba đề xuất, bản chất là thay thế "thu nhỏ hình học" bằng "thu nhỏ thời gian", kết hợp chặt chẽ quy trình tách biệt với sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện bị hạn chế. Con đường này có giá trị đối với ngành bán dẫn toàn cầu, nhưng Huawei vì đối mặt với các hạn chế về quy trình nghiêm ngặt hơn nên việc khám phá con đường này càng cấp bách hơn.

Ông đặc biệt nhắc đến biên bản trao đổi bốn giờ giữa Lương Văn Phong của DeepSeek với các nhà đầu tư trước đó, trong đó chỉ ra rằng công nghệ thời đại trí tuệ nhân tạo lặp lại nhanh chóng, có thể làm suy yếu "hào sâu" như hệ sinh thái CUDA của NVIDIA, công nghệ trí tuệ nhân tạo có hy vọng đạt được đột phá, thậm chí thay thế.

"Dòng Ascend 950 của chúng tôi trong điều kiện quy trình bị hạn chế, đã thu hẹp khoảng cách thông qua đổi mới kiến trúc, tương lai hy vọng sẽ bắt kịp đối thủ. Chìa khóa nằm ở việc cung cấp trải nghiệm khách hàng và khả năng giải quyết vấn đề cuối cùng, chứ không phải đơn thuần là xếp chồng các thông số, giống như người dùng điện thoại quan tâm hơn đến giá trị mà hiệu năng mang lại. Huawei sử dụng tư duy kiến trúc hệ thống để tái cấu trúc các yếu tố cạnh tranh, đạt được lợi thế tổng thể thông qua việc phát triển cụm và siêu nút, đây cũng là thực tiễn của Huawei trong việc phát huy sở trường và tránh sở đoản."

Dưới đây là toàn văn biên bản tọa đàm:

Tràn đầy nhiệt huyết, hành động tích cực, đóng góp giá trị trong kỷ nguyên thông minh — Biên bản tọa đàm giữa Chủ tịch Hội đồng giám sát Quách Bình với nhân viên mới

Chào các đồng nghiệp, chúc mọi người buổi chiều tốt lành. Tôi có lẽ là sinh viên tốt nghiệp đầu tiên gia nhập Huawei. Lúc mới vào làm còn nhiều bỡ ngỡ, trong quá trình làm việc sau đó thấy ngày càng nhiều cơ hội nên đã ở lại đến tận bây giờ. Rất vui được chứng kiến Huawei phát triển từ vài người ban đầu đến quy mô như hiện nay, tôi cũng cảm thấy may mắn khi được đồng hành cùng sự phát triển của công ty, có được nhiều cơ hội phát triển.

Hiện tại, chúng ta đang ở trong "biến cục lớn chưa từng có trong trăm năm" như quốc gia đã nói, trí tuệ nhân tạo đang càn quét toàn cầu, chắc chắn sẽ định hình lại mọi ngành nghề. Các bạn gia nhập Huawei vào "thời điểm" này, vừa là cơ hội của các bạn, cũng là cơ hội của Huawei. Hy vọng mọi người trên nền tảng rộng lớn của Huawei, sẽ tạo ra những giá trị phi thường cho cá nhân, cho công ty và cho xã hội.

Hỏi đáp tương tác

Đào sâu trong lĩnh vực chuyên môn, tạo ra giá trị lớn hơn

Hỏi: Trong quá trình học tập vài ngày qua, chúng tôi được biết doanh thu của công ty đã phục hồi về mức đỉnh lịch sử. Xin hỏi chiến lược kinh doanh của công ty có điều chỉnh gì dựa trên tình hình hiện tại không?

Quách Bình: Tháng 3 năm 2021, báo cáo thường niên của Huawei công bố doanh thu năm 2020 là hơn 890 tỷ nhân dân tệ, lập đỉnh lịch sử. Những năm sau đó, đối mặt với áp lực cực hạn và lệnh trừng phạt từ bên ngoài, chúng tôi đã kiên cường sinh tồn trong gian khổ, đảm bảo tính liên tục và năng lực cạnh tranh của hoạt động kinh doanh.

Hướng tới tương lai, chiến lược cốt lõi của Huawei là "tập trung", tức là đào sâu vào các lĩnh vực "kết nối" và "tính toán" mà chúng ta giỏi, không có kế hoạch mở rộng kinh doanh. Chúng tôi kỳ vọng công ty đạt được kết quả tốt hơn, cung cấp các giải pháp hạ tầng kỹ thuật số cho khách hàng toàn cầu, cung cấp các phương án đa dạng cho sự phát triển của trí tuệ nhân tạo và đóng góp vào sự trỗi dậy của ngành công nghiệp điện tử Trung Quốc. Đây là tầm nhìn của chúng tôi về tương lai: Đào sâu trong lĩnh vực chuyên môn, tạo ra giá trị lớn hơn.

Hỏi: Sau khi trải qua những đòn giáng mạnh như lệnh trừng phạt, Huawei đã quay trở lại quỹ đạo tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, môi trường bên ngoài hiện vẫn tồn tại sự không chắc chắn rất lớn, nếu tương lai tiếp tục bị chèn ép, liệu Huawei có thể ứng phó tốt hơn không?

Quách Bình: Đây là một câu hỏi mang tính triết học. Trước hết, chúng ta đã ở trong môi trường bị chèn ép trong thời gian dài, đây là sự thật đã rồi chứ không phải giả định. Xin mọi người yên tâm, thứ thực sự cản trở sự phát triển của Huawei không phải là môi trường bên ngoài, mà là năng lực nội tại. Thị trường và nhu cầu sôi động do 1,4 tỷ dân Trung Quốc tạo ra đủ để hỗ trợ Huawei sinh tồn, tất nhiên Huawei không chỉ phát triển trong nước. Điều chúng tôi lo lắng là so với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, liệu chúng ta có năng lực cạnh tranh hay không, tức là có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng hay không.

Tôi không khuyến khích mọi người quá chú trọng vào những câu chuyện vĩ mô, mà nên tập trung nhiều hơn vào công việc trước mắt. Làm tốt công việc của mình, cùng với sự nâng cao về trải nghiệm và nhận thức, kinh nghiệm giải quyết vấn đề của mọi người tự nhiên sẽ phong phú hơn.

Hỏi: Trong bối cảnh chi phí chuỗi cung ứng leo thang, Huawei nên điều chỉnh chiến lược định giá các khâu trong chuỗi cung ứng như thế nào? Doanh số điện thoại Huawei trong tương lai có hy vọng vượt qua Apple không?

Quách Bình: CEO của Apple là bậc thầy về quản lý chuỗi cung ứng trong ngành, là tấm gương để chúng ta học tập. Bản thân tôi cũng từng phụ trách công việc chuỗi cung ứng của Huawei. Trong bối cảnh tình hình cung ứng của Huawei hiện đang bị hạn chế, nguồn cung chính là ranh giới đảm bảo của chúng ta. Chúng ta càng cần quản lý tốt "tỷ lệ đầy đủ kịp thời" (on-time delivery) và "thời gian chờ mua hàng" (procurement lead time) mà IBM đã dạy, tăng tốc độ quay vòng, giảm tồn kho, đảm bảo các khâu trong chuỗi cung ứng không bị đứt gãy.

Huawei không lấy việc vượt qua một doanh nghiệp cụ thể nào làm mục tiêu phát triển, mà tập trung làm tốt chính mình. Thị trường toàn cầu, bao gồm cả lĩnh vực thiết bị đầu cuối, cho phép nhiều công ty và nhiều loại sản phẩm cùng tồn tại và phát triển. Huawei cam kết nâng cao giá trị cốt lõi của sản phẩm, giúp người tiêu dùng có được trải nghiệm xứng đáng với giá trị bỏ ra, trở thành thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích và tin tưởng. Còn về quy mô sản xuất hàng loạt và thứ hạng thị trường, đó không phải là mục tiêu chúng tôi cố tình theo đuổi, mà là kết quả tự nhiên khi sản phẩm có tính cạnh tranh.

Trong lĩnh vực chuỗi cung ứng, chúng ta cần tiếp tục khiêm tốn học hỏi Apple, bao gồm cả năng lực cạnh tranh, tính linh hoạt và khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng của họ. Chúng ta và các nhà cung cấp là mối quan hệ đối tác phụ thuộc lẫn nhau. Khi ở đỉnh cao, bạn có thể quan tâm đến cảm xúc của người khác, thì khi ở đáy, người khác cũng có thể quan tâm đến tình hình của bạn.

Hỏi: Năm ngoái tôi thực tập tại văn phòng đại diện Quảng Đông, tôi được biết so với những năm trước, độ khó cạnh tranh của thị trường nhà mạng hiện nay đã tăng lên. Xin hỏi từ góc độ lãnh đạo cấp cao của công ty, xu hướng phát triển kinh doanh của nhà mạng trong tương lai như thế nào? Kỷ nguyên 6G sẽ đến dưới hình thức nào và khi nào?

Quách Bình: Trong các mảng kinh doanh của Huawei, mảng kinh doanh nhà mạng là mảng có tính cạnh tranh toàn cầu nhất của chúng ta, hiệu quả đầu tư trên doanh thu là cao nhất. Tuy nhiên, mảng kinh doanh nhà mạng cũng đối mặt với những thách thức độc đáo. Quy chuẩn tài nguyên phổ tần do ITU (Liên minh Viễn thông Quốc tế) xác định, các tiêu chuẩn kỹ thuật như không dây do các tổ chức như 3GPP xây dựng. Nếu chỉ tuân thủ các tiêu chuẩn đã định và có tính cạnh tranh, thì đó mới chỉ ở mức cơ bản. Huawei với tư cách là người đến sau, dựa vào ưu thế "nhiều, nhanh, tốt, rẻ" để thâm nhập thị trường và giành thị phần, sau đó dần trở thành người đóng góp quan trọng cho các tiêu chuẩn.

Hướng tới tương lai, Huawei cam kết làm nên chuyện trong việc khám phá "từ 0 đến 1", đồng thời thực hiện "nhiều, nhanh, tốt, rẻ" bằng khả năng thực thi mạnh mẽ. Tất nhiên, việc mở rộng thị trường ngoài các yếu tố kỹ thuật, còn chịu ảnh hưởng bởi địa chính trị, an ninh, tầm ảnh hưởng và quyền kiểm soát. Vì vậy, Huawei ngoài việc hiện thực hóa kỹ thuật, còn cần chú ý đến việc xây dựng tiêu chuẩn, cục diện thị trường và lợi thế dẫn đầu.