Tiếng nói từ Google: Hồi ức về những ngày đầu tại gã khổng lồ công nghệ

Tôi bắt đầu làm việc tại Google vào mùa hè năm 2007, ngay sau khi tốt nghiệp đại học, với tư cách là một “nhân viên mới tốt nghiệp” (new-grad associate) trong bộ phận truyền thông. Trong tuần đầu tiên, tôi ngồi cùng hơn một trăm “Noogler” (nhân viên mới của Google) khác tại buổi họp nhân viên hằng tuần của công ty, T.G.I.F., trên đầu đội những chiếc mũ chong chóng đồng bộ do công ty phát như một nghi thức “ma cũ bắt nạt ma mới”. Địa điểm tổ chức là Charlie’s Cafe, một khán phòng nhiều tầng nằm ngay trung tâm “Googleplex”, khuôn viên rộng lớn của công ty tại Mountain View, California. Sự kiện này mang lại cảm giác giống một buổi lễ phục hưng hằng tuần hơn là một cuộc họp doanh nghiệp—vừa giống một buổi diễn hài độc thoại, vừa giống hội chợ khoa học, lại vừa như một bài giảng đạo, và tất cả đều được tiếp năng lượng bằng bia tươi.

Những người sáng lập Google, Larry Page và Sergey Brin, lúc đó đã là những nhân vật công chúng thực thụ và là những tỷ phú tự thân nhiều lần, nhưng tại Charlie’s, họ là những thần tượng. Họ thường cùng nhau bước lên sân khấu, mặc trang phục thể thao thấm hút mồ hôi và đi dép Crocs gần như giống hệt nhau. Larry luôn nở nụ cười ngây ngô thường trực và có vẻ thích thú với mọi thứ, đặc biệt là Sergey. Sergey đóng vai người nghiêm túc, với giọng nói hơi lơ lớ do thời thơ ấu ở Nga và vóc dáng linh hoạt khiến người ta có cảm giác anh ấy có thể thực hiện một cú lộn nhào bất cứ lúc nào. Sức hút của họ rất khác biệt, mang tính ngữ cảnh; bạn phải ở đó mới cảm nhận được. Khán giả là nhân viên nuốt trọn từng lời của họ, cười khúc khích trước mọi câu đùa kiểu “ông bố”. Trong phần hỏi đáp của buổi lễ, ngay cả những câu hỏi mang tính đối đầu cũng được hấp thụ vào tinh thần Google—tất cả tan chảy thành tiếng cười và tình yêu. Merriam-Webster đã thêm từ “google” vào từ điển từ năm trước. Fortune đã vinh danh đây là “Công ty tốt nhất để làm việc” tại Mỹ. Lợi nhuận, như các giám đốc điều hành thích khoe khoang, là “tăng trưởng và đi lên”, được thúc đẩy bởi một cỗ máy quảng cáo trực tuyến tạo ra tiền vượt xa những giấc mơ điên rồ nhất của Phố Wall. Nhưng thành công tài chính của công ty dường như chỉ là thứ yếu. Điều quan trọng, chúng tôi tự nhủ, chính là sứ mệnh—niềm tin rằng công nghệ có thể cải thiện thế giới và chúng tôi đang góp phần xây dựng tương lai. Không khí tại Charlie’s tràn ngập niềm tin tập thể.

Buổi họp đầu tiên đó là lần duy nhất tôi tham dự với tư cách là một khán giả thuần túy. Đến tuần thứ hai, tôi đã bắt đầu tham gia tổ chức sự kiện—phân chia khu vực cho Noogler, phát thêm mũ—và chẳng bao lâu sau, tôi bắt đầu giúp soạn thảo một phần kịch bản cho Larry và Sergey. Một phần thời gian của tôi dành để hỗ trợ nhóm P.R., và tôi bắt đầu nhận những yêu cầu báo chí đầu tiên, dẫn các nhà báo muốn tận mắt chứng kiến “trải nghiệm Google” đi tham quan văn phòng. Tôi nghiên cứu tài liệu “các luận điểm chính tại nơi làm việc”, được duy trì với sự đóng góp từ PeopleOps, thuật ngữ của Google dành cho bộ phận nhân sự. Đây là kỷ nguyên của việc “mang trọn vẹn bản thân đến nơi làm việc”, của những nhân viên nhân sự bóng bẩy, tươi cười thực hiện các bài phỏng vấn báo chí về tầm quan trọng của việc coi trọng nhân cách đích thực của nhân viên (luôn đi kèm một hệ quả đầy ẩn ý: “Bởi vì đó là cách mọi người làm việc hiệu quả nhất!”). Tôi được yêu cầu tham gia một khóa đào tạo về “kinh doanh có ý thức” với một người tên là Fred Kofman, một huấn luyện viên điều hành mà Sheryl Sandberg ghi nhận là người đã định hình tư duy “lean-in” (dấn thân) của cô. Về lý thuyết, khóa học nói về việc sống theo những giá trị dũng cảm của bản thân, nhưng bài học nổi bật nhất lại là nhân viên nên chịu “trách nhiệm vô điều kiện”—điều mà trên thực tế, nghe giống như việc không bao giờ được chất vấn cấp trên. Thông điệp được lặp đi lặp lại là trên thế giới có hai loại người: nạn nhân và người chơi (players). Bạn luôn muốn trở thành người chơi.

Bất chấp những lời đồn đại, các văn phòng của Google không tạo ấn tượng lớn ngay từ cái nhìn đầu tiên. Phần lớn khuôn viên đã được chuyển đổi nhanh chóng sau khi đơn vị thuê trước đó sụp đổ trong cơn khủng hoảng dot-com. Kết quả là một tổ hợp các tòa nhà thấp tầng, một hoặc hai tầng với vách kim loại và kính, bao quanh bởi một “con hào” là các bãi đậu xe, với những tấm biển Google cắm trên nền đất phía trước. Nhưng có rất nhiều tiện nghi để giới thiệu—phòng mát-xa và các kén ngủ trưa, hóa thạch khủng long, những điểm nhấn phá cách như hố bóng, xích đu và bóng yoga (ngay cả khi dường như chẳng ai thực sự sử dụng chúng). Các nhà báo nước ngoài có vẻ hoài nghi hơn các đồng nghiệp Mỹ về những đặc quyền như cắt tóc trong giờ nghỉ trưa hay phòng giặt ủi tại chỗ, điều mà tôi từng nghe mô tả là để Google trở thành “người vợ nội trợ” của bạn.

“Z tất cả chỉ là một âm mưu lớn để kiểm soát người lao động, phải không?” một phóng viên người Pháp nói.

Tuy nhiên, vào thời điểm đó, tôi vẫn đang học cách nhìn Google qua con mắt của Google. Tôi học cách né tránh những câu hỏi kiểu này và cảm thấy thương hại những người đặt câu hỏi, một chút thôi, vì sự hoài nghi của họ.

Trong những năm tiếp theo, Google bắt đầu phát sóng các buổi họp T.G.I.F. đến các tòa nhà xa xôi trên khắp khuôn viên Mountain View và đến một mạng lưới ngày càng mở rộng các văn phòng vệ tinh trên khắp nước Mỹ và thế giới. Mỗi tuần, chúng tôi chuẩn bị một bản “tóm tắt trước” cho Larry, Sergey và đội ngũ điều hành, liệt kê các chủ đề nóng tại công ty có thể xuất hiện trong phần hỏi đáp, cùng các luận điểm gợi ý. Tôi sẽ rà soát các danh sách email nội bộ để xem những vấn đề nào đang khiến các Googler xôn xao trong tuần đó—thiết kế lại Maps, lỗi thư rác Gmail, tăng giá tại nhà trẻ của công ty, nỗ lực của ban quản lý nhằm thúc đẩy ăn uống lành mạnh bằng cách di chuyển các lọ M&M. Nếu một vấn đề thực sự gây tranh cãi, nó có thể tạo ra một “centrithread” (chuỗi thảo luận trung tâm) với ít nhất một trăm phản hồi. Công việc của tôi không chỉ là theo dõi Zeitgeist (tinh thần thời đại) trong công ty mà còn là học cách kiểm soát nó—đọc qua các tin nhắn, chắt lọc nhiệt độ cảm xúc và soạn thảo các phản hồi từ ban điều hành nhằm hấp thụ cú sốc và khôi phục sự bình tĩnh.

Không ai khác có vẻ hào hứng với việc gửi email hằng tuần “Đây là cách để theo dõi TGIF”, nên tôi đã tình nguyện làm việc đó. Ban đầu tôi giữ các ghi chú thẳng thắn, nhưng sớm bắt đầu đưa vào nhiều giọng văn hơn, viết những câu như “Khi tuần làm việc khép lại một cách nhẹ nhàng và chúng ta cùng chớp mắt trước sự trôi qua của thời gian, chúng ta đến với TGIF—một cách tất yếu và tuyệt đẹp. Ngoài ra: có bia.” Các tin nhắn mang tính thân mật, tinh quái, hơi bất cần—bằng chứng cho thấy Google không giống bất kỳ công ty nào khác—trong khi vẫn luôn khuếch đại thần thoại doanh nghiệp. Tôi viết về bất kỳ sản phẩm và cập nhật tính năng nào mà chúng tôi sẽ làm nổi bật trên sân khấu tuần đó như những “thí nghiệm nhận thức luận” và “trải nghiệm đỉnh cao” trong việc theo đuổi “Ý nghĩa và Sự thật”, và khắc họa các giám đốc điều hành xuất hiện cùng Larry và Sergey như những người có tầm nhìn, nhà tiên tri và hiền triết. T.G.I.F. là buổi trình diễn hằng tuần mà công ty tự nói chuyện với chính mình, nhưng các email của tôi đã trở thành một phần bổ trợ quan trọng: văn hóa dân gian và fan fiction, những điệp khúc của phúc âm. Nhân viên bắt đầu mong chờ chúng. Mỗi tuần, ngay khi email T.G.I.F. được gửi đi, một diễn đàn nội bộ có tên Memegen bùng nổ với các phản ứng về những gì tôi đã viết. Một meme có chú thích: “Tôi muốn bất cứ thứ gì Claire Stapleton đang dùng khi cô ấy viết email TGIF.” Một meme khác phong tôi là Bard (Thi sĩ) của Google. Tại Charlie’s, một nhóm kỹ sư đã tặng tôi một tấm bảng gỗ vinh danh tôi là thi sĩ của công ty. Khi tôi được thăng chức lên quản lý, đánh giá hiệu suất của tôi đã ghi nhận “lượng người hâm mộ cuồng nhiệt” của tôi.

Thứ gọi là “tiếng nói của Google” này—một mã tôi đã giải được để tạo ra ngôn ngữ doanh nghiệp (corpspeak) đầy cá tính—dần trở thành một món hàng nóng. Công ty dựa rất nhiều vào thuật hùng biện về “văn hóa” để giữ cho hàng chục ngàn nhân viên tràn đầy năng lượng, cống hiến một trăm mười phần trăm. Nếu công việc giống như một gia đình, thì nó phải nghe giống như một gia đình—thân thiện tối đa, kỳ quặc, đức hạnh, đậm chất Googley. Vì vậy, vào đầu năm 2011, khi Larry Page trở thành C.E.O., thay thế giám đốc điều hành công nghệ kỳ cựu Eric Schmidt, tôi đã được đưa vào để giúp soạn thảo các thông điệp nội bộ của Larry.

Eric đã từng thuyết giáo rất nhiều, nhưng Larry là hiện thân của chủ nghĩa lạc quan công nghệ: Google sẽ không chỉ tổ chức thông tin của thế giới, ông khẳng định; nó sẽ giải quyết những vấn đề lớn nhất của nhân loại. Năm 2013, ông ra mắt Calico, một công ty chăm sóc sức khỏe tập trung vào việc kéo dài tuổi thọ con người, và tạp chí Time đã chạy một câu chuyện trang bìa với tiêu đề “Liệu Google có thể giải quyết cái chết?”. “Chúng ta cần những cú hích mặt trăng (moon shots),” Larry thường nói, những ý tưởng và sáng kiến lớn lao, thay đổi thế giới, để khiến nhân viên hào hứng với việc đổi mới một lần nữa. (Chữa ung thư không nhất thiết là một cú hích mặt trăng, ông từng gợi ý, vì nó chỉ kéo dài tuổi thọ trung bình của con người thêm khoảng ba năm.) Những câu châm ngôn của ông xếp chồng lên nhau như những tấm áp phích tạo động lực trong lớp học khoa học cấp hai—“Hãy có sự coi thường lành mạnh đối với những điều bất khả thi”, “Nếu bạn không làm những việc điên rồ, thì bạn đang làm sai việc”—nhưng Larry dường như trải nghiệm tất cả chúng như những khám phá mới mẻ, và ông mong đợi chúng sẽ tiếp thêm sinh lực cho lực lượng lao động. Ông thích kể câu chuyện về việc mình đã đọc cuốn tự truyện của Nikola Tesla khi khoảng mười hai tuổi và đã khóc—ông thực sự nhấn mạnh chi tiết khóc—vì Tesla chết trong nghèo khó. (Tôi đoán điều này đã dạy ông bài học cuộc sống quan trọng: “Hãy thương mại hóa những phát minh đó”.) “Máy tính nên làm những công việc khó khăn,” Larry thường lặp lại, để con người có thể quay lại làm những gì con người làm tốt nhất: học hỏi, sống và yêu thương.

Larry tái cơ cấu công ty xung quanh một vài ưu tiên chính, lớn nhất là mọi sản phẩm tại Google đều phải trở nên “xã hội”. Ông gắn hai mươi lăm phần trăm tiền thưởng hằng năm của nhân viên với thành công của công ty trong việc thúc đẩy chương trình nghị sự này. Hàng trăm kỹ sư được lựa chọn kỹ lưỡng, một tầng lớp công dân hạng nhất rõ ràng, đã được chuyển đến một tòa nhà bí mật, mới được cải tạo ở Mountain View. Một bức tường cây xanh tươi tốt, được cho là giúp tăng cường trí tuệ và sự sáng tạo, củng cố cảm giác rằng chính nơi làm việc đã được thiết kế để tối ưu hóa tiềm năng con người. Trong khi đó, các ví dụ của Larry về cách thực hiện tầm nhìn của mình lại hoàn toàn tầm thường. Trọng tâm trong kế hoạch của ông là một mạng xã hội mới, có mật danh là Emerald Sea, mà sau này sẽ ra mắt với tên gọi Google+. Đó là một nước đi phòng thủ, không phải một tầm nhìn truyền cảm hứng—Google lo ngại rằng những đối thủ mới nổi như Facebook và Twitter sẽ cướp mất miếng bánh internet khổng lồ của chúng tôi và trở thành cổng thông tin của mọi người. Google+ được cho là sẽ giúp chúng tôi thực sự “hiểu” người dùng của mình, từ đó giúp chúng tôi nhắm mục tiêu quảng cáo tốt hơn. Sẽ không lâu nữa, ví dụ, Google Maps có thể phục vụ bạn một phiếu giảm giá ngay khi bạn bước vào cửa hàng CVS địa phương. Đây là những điều mang tính đột phá—một tầm nhìn rằng việc nhượng lại tất cả dữ liệu cá nhân cho Google thực sự cảm thấy xứng đáng. Giá cổ phiếu cứ tăng mãi, tăng mãi.

Có những dấu hiệu cho thấy Google đang trở nên cồng kềnh và kém hiệu quả, với nhiều nhóm, ví dụ, cùng làm việc trên đồng hồ thông minh, như các Googler đã chỉ ra tại một buổi T.G.I.F. (Cuối cùng, không nỗ lực nào trong số này có thể vượt qua Apple Watch.) Larry nói một cách thản nhiên rằng việc chạy theo đối thủ cạnh tranh là dấu chấm hết, nhưng đó dường như là tất cả những gì chúng tôi đang làm. “Chúng ta cần đặt nhiều gỗ hơn sau ít mũi tên hơn,” ông thường nói, nhai lại một câu châm ngôn cũ của Thung lũng Silicon. Vấn đề là, các mũi tên cứ nhân lên—xuất hiện từ hư không, bay vút theo mọi hướng—và ngay cả Larry cũng dường như không thể kiểm soát chúng.

Google+ là một thất bại ngắn ngủi, nhưng sự xoay xở thì không ngừng nghỉ. Nền tảng này đã đạt mười triệu người dùng chỉ hai tuần sau khi ra mắt theo lời mời, Larry khoe khoang. Đến mùa thu, con số là bốn mươi triệu, và đến đầu năm 2012 là hơn gấp đôi con số đó. Điều Larry không nói là nhiều “người dùng” đó đã bị buộc phải tạo tài khoản khi họ đăng ký các dịch vụ khác của Google. Các con số tương tác rất thảm hại. Khi nền tảng này bị khai tử vào năm 2018, Google thừa nhận rằng người dùng Google+ trung bình dành chưa đầy năm giây trên nền tảng mỗi lần truy cập. Nơi này là một nghĩa địa của các hồ sơ tự động, một ngôi làng Potemkin kỹ thuật số.

Trong cuộc thập tự chinh để biến mọi thứ thành xã hội, Google cuối cùng đã phá hủy một trong những thứ thực sự xã hội hiếm hoi mà họ từng tạo ra: trình tổng hợp nguồn RSS Google Reader. Reader không hào nhoáng, nhưng nó có một lượng người theo dõi cuồng nhiệt. Nó nhỏ, theo tiêu chuẩn của Google (và chỉ theo tiêu chuẩn của Google), với khoảng ba mươi triệu người dùng, nhiều người trong số đó hoạt động hằng ngày. Đây là sản phẩm Google yêu thích nhất của tôi, nơi duy nhất tôi thực sự “xã hội hóa” trực tuyến; tôi sử dụng nó hằng ngày để đọc nội dung trên web, chia sẻ liên kết, tâm sự với bạn bè. Tôi thấy một Googler trên Hacker News nói rằng việc giết chết Reader là khoảnh khắc “Các yêu tinh rời khỏi Trung Địa”. Memegen tràn ngập sự mỉa mai: Chúng ta có thể tài trợ cho một cú hích mặt trăng hoang tưởng để phát internet từ khinh khí cầu (Project Loon), nhưng chúng ta không thể giữ vài kỹ sư cho việc này sao?

Sự hoài nghi ngày càng tăng của chính tôi bắt đầu len lỏi vào các email T.G.I.F. của mình. Các tin nhắn bắt đầu xuất hiện nửa như bài giảng, nửa như trò nhại, tùy thuộc vào cách bạn nhìn nhận:

Nếu một người ngoài hành tinh bước vào một bảo tàng nghệ thuật, chẳng phải nó sẽ nghĩ rằng những bức tranh trừu tượng được vẽ đầu tiên, hàng ngàn năm trước thời kỳ Phục hưng sao?... hãy bước lên cho một buổi TGIF kiểu giai đoạn gương Lacan, nơi mọi người cùng nhau chớp mắt dữ dội vào hình ảnh phản chiếu và hô vang: “Đây là bộ mặt của Google.”

Những tin đồn về mối quan hệ giữa các giám đốc điều hành và cấp dưới lan truyền trong khuôn viên trường. Một trong những mùa hè đầu tiên của tôi, trên tuyến xe đưa đón Marina, tôi nghe về một nhân viên đang mang thai rõ rệt. Cô ấy đã ngủ với một trong những giám đốc điều hành bán hàng lớn và cô ấy rất sùng đạo, người ta nói vậy; cô ấy ngày càng mang thai lớn hơn, rồi biến mất. Tôi hỏi thăm xem có ai biết chuyện gì đã xảy ra với cô ấy không—im lặng như tờ. Tại một sự kiện công việc ở New York, cho một công cụ tìm kiếm hình ảnh tồn tại ngắn ngủi mà Google đang cố gắng xây dựng trong “không gian thời trang”, một giám đốc điều hành mà tôi từng viết thuê đột nhiên hỏi tôi, không đầu không cuối, “Cô có nghe tin đồn gì về tôi không?” “Chắc chắn rồi,” tôi trả lời. Tôi đã nghe vài tin đồn về việc anh ta có những cuộc tình với nhóm bán hàng khi làm việc tại văn phòng London. “Tôi thách cô nêu tên được một người,” anh ta nói. Chúng tôi đang đứng dựa vào quầy bar của địa điểm, và anh ta nắm lấy eo tôi bằng một tay. Tôi có thể cảm nhận cả năm ngón tay đang siết chặt lấy mình, và tôi héo hon. Ngay cả khi bàn tay anh ta dường như xác nhận mọi điều tôi đã nghe, tôi mất khả năng nắm bắt những lời đồn đại, đột nhiên không thể tưởng tượng nổi việc nêu tên hay bảo vệ những gì mình đã nói. “Để tôi lấy cho cô một ly đồ uống,” anh ta nói. Đó là một mệnh lệnh, không phải một câu hỏi, nên tôi thì thầm, “Vodka soda.” Khi một người khác cuối cùng cũng bước tới (Cảm ơn bạn, người lạ kết nối!), tôi lẻn đi và chạy biến ra cửa.

Có những cách khác mà cấu trúc quyền lực của công ty, và vị trí bấp bênh của chính tôi trong đó, bắt đầu trở nên rõ ràng. Vào mùa hè năm 2012, tôi chuyển đến làm việc tại Creative Lab, một studio đáng mơ ước ở New York, nơi sản xuất một số quảng cáo lớn của Google. Sếp của tôi ở đó, Kevin, ăn mặc như một đứa trẻ—áo phông, quần short túi hộp, giày thể thao cổ thấp—và có kiểu tóc húi cua trẻ con tương ứng. Những dấu hiệu duy nhất cho thấy anh ta sắp bốn mươi là vẻ mặt bơ phờ, buồn bã và bọng mắt kiểu Nosferatu. Anh ta dùng từ “shit” rất nhiều: Chúng ta chỉ làm mấy thứ shit. Chúng ta làm những thứ shit hoành tráng. Trong cuộc họp đầu tiên và duy nhất trước khi tôi được thuê, anh ta hầu như không thảo luận về tôi, công việc của tôi, hay cách anh ta hình dung tôi có thể phù hợp với Lab như thế nào, mặc dù anh ta có nói, với một chút ngưỡng mộ rõ rệt, “Cô rõ ràng hiểu được thứ shit kiểu Googley.” Tôi là một đặc phái viên từ, hoặc có lẽ là một vật tổ của, Mountain View, và điều đó mang lại cho tôi chút giá trị. Nhưng khi đã vào việc, anh ta không buồn đào tạo tôi. “Cứ đọc về Lab và xem lại tất cả các video đi,” anh ta nói. Anh ta sẽ tìm việc cho tôi làm sau.

Một freelancer tự phụ, bạn của Kevin từ một công ty khác, bắt đầu làm việc ngay sau tôi và lập tức được giao những dự án quan trọng. Anh ta dễ dàng phá vỡ lớp vỏ của Kevin, bộc lộ một khía cạnh ngốc nghếch, thoải mái mà tôi chưa từng thấy. Hai người cười đùa liên tục, và hát nhép theo bài hát của năm, “Call Me Maybe” của Carly Rae Jepsen, như một cách tăng năng lượng buổi chiều. Tôi nhớ đã gặp anh ta, một tháng sau khi vào làm, trong bếp ăn nhẹ, và anh ta nhận xét, “Ồ, tôi quên mất là cô tồn tại đấy,” trước khi lững thững đi đến cuộc họp tiếp theo. Khi tôi hỏi một đồng nghiệp lời khuyên về cách thuyết phục Kevin “đưa tôi vào cuộc chơi”, anh ta nhún vai và nói rằng Kevin là một “gã đàn ông kiểu cũ”, người thích làm việc với kiểu người mà anh ta có thể đi uống bia cùng sau giờ làm.

Phần lớn những người sáng tạo tại Lab là nam giới. Có rất nhiều phụ nữ, nhưng họ chủ yếu được xếp vào các vai trò hỗ trợ—quản lý ngân sách, bảng tính và lịch trình, làm cho cỗ máy vận hành. Một nữ giám đốc điều hành, người đứng đầu bộ phận sản xuất, đã rời đi ngay sau khi tôi đến, và không có một nữ giám đốc sáng tạo nào trong suốt thời gian tôi ở đó. Một giám đốc điều hành cấp cao đã từng được hỏi về điều này trong một cuộc họp toàn thể. Anh ta đưa ra vài lời sáo rỗng mơ hồ về việc Lab là một nơi có phép thuật kỳ lân đến mức họ cần phải “chắc chắn hơn” rằng bất cứ ai họ thuê—đọc là: bất kỳ phụ nữ nào—sẽ được thiết lập để thành công. Điều này được coi là sự phán đoán khôn ngoan, và chúng tôi ngoan ngoãn gật đầu theo. Ai có thể tranh cãi với logic của chế độ nhân tài? Tôi đã gần bỏ việc khi thấy một email từ một nhà tuyển dụng nội bộ của Google: YouTube, hiện thuộc sở hữu của Google, đang gặp khó khăn trong việc lấp đầy một vị trí trong nhóm tiếp thị, và họ nghĩ tôi sẽ rất phù hợp.

Chức danh của tôi tại YouTube là “quản lý chiến lược giám tuyển”, nhưng YouTube không phải là một nơi được giám tuyển. Nó hoang dã, vô tận, không thể thuần hóa. Trong những thời kỳ trước, trang web có nhiều “biên tập trang chủ” hơn, các phần chuyên biệt mà biên tập viên chọn những thứ thú vị để làm nổi bật. Nhưng YouTube từ lâu đã học được rằng các thuật toán có thể làm tốt hơn việc chọn video để vắt kiệt “tổng thời gian xem” lâu nhất từ mỗi người dùng. Theo cách hiểu tốt nhất của tôi, chúng tôi, những quản lý giám tuyển, ở đó để thêm một thành phần con người vào thuật toán, giúp định hình nó bằng những hiểu biết của chúng tôi về điều gì tạo nên nội dung tốt. Nhóm của chúng tôi có một dự án chung với bộ phận Kỹ thuật, về cơ bản là một danh sách phát vô tận do máy tính tạo ra. Cỗ máy rà soát trang web, làm nổi bật nội dung phổ biến nhất và lọc bỏ bất cứ thứ gì nhạy cảm, sau đó chúng tôi bổ sung thêm những gì có thể đã bị bỏ sót. Sếp của tôi, một Kevin khác, hướng tôi ra khỏi YouTube, đến Twitter, Reddit và Digg, để xem những video YouTube nào đang nổi lên ngày hôm đó. Bài tập này phần lớn là vô ích: thực sự rất khó để tìm thấy những thứ mà cỗ máy chưa bắt được.

Kevin đã có một bài nói chuyện TED mang tên “Tại sao video trở nên lan truyền” thu hút rất nhiều sự chú ý từ ban quản lý YouTube, và anh ta đang dần trở thành người phát ngôn thường xuyên của công ty. Anh ta là một người tóm tắt khéo léo các meme và hiện tượng internet: “Gangnam Style”, Keyboard Cat, “Charlie bit my finger”—những bản hit lâu đời nhất, ít gây tranh cãi nhất của YouTube. Anh ta có má lúm đồng tiền và vẻ ngoài ăn ảnh, với cách nói chuyện tự tin, biết tuốt về các xu hướng internet. Anh ta nói rằng mình đã phát minh ra thể loại video siêu cắt chính trị, một tuyên bố vừa khó xác minh vừa hoàn toàn đúng với thương hiệu. Trong các lần xuất hiện trên truyền thông, luận điểm chính của anh ta là “YouTube đang thay đổi thế giới”; anh ta đang viết một đề xuất sách về điều đó. Anh ta xây dựng câu chuyện này bằng cách xâu chuỗi các ví dụ ngoại lệ điên rồ: Justin Bieber được phát hiện sau khi mẹ anh bắt đầu tải lên các video anh hát; một chàng trai ở châu Phi tự học ném lao từ các video trên YouTube và sau đó giành huy chương Olympic.

Nhưng mặt tối của nền tảng này đang trở nên khó bỏ qua. Một trong những “xu hướng” đầu tiên mà Kevin tóm tắt cho tôi được gọi là Elsagate: một hệ sinh thái rộng lớn các video có các nhân vật trẻ em được yêu thích trong các kịch bản kỳ quái và tục tĩu—những chú chó Paw Patrol nhái tự sát, Peppa Pig bị nha sĩ bạo dâm nhổ răng từng cái một, Elsa sinh con. Đủ gây khó chịu khi đứng một mình, nhiều video còn bị hệ thống đề xuất của YouTube dán nhãn là phù hợp với trẻ nhỏ. Công ty đã cố gắng trấn áp các video này, nhưng các vấn đề dường như quá lớn, quá sâu sắc trong chính nền tảng, đến mức không thể tưởng tượng rằng chúng có thể thực sự được khắc phục. Nhóm biên tập của chúng tôi được yêu cầu tránh làm nổi bật các xu hướng “Frozen” trong một thời gian, và nếu không thì cứ tiếp tục. Một ngày nọ, đồng nghiệp của tôi ở London gửi cho tôi một liên kết đến một bài tiểu luận của nhà nhân học David Graeber, có tựa đề “Về hiện tượng những công việc nhảm nhí”, nói về sự gia tăng của công việc văn phòng vô nghĩa trong chủ nghĩa tư bản muộn. Tôi đọc nó hai lần tại bàn làm việc, há hốc mồm. “Những nhóm người khổng lồ... dành cả cuộc đời làm việc để thực hiện các nhiệm vụ mà họ thầm tin rằng không thực sự cần phải thực hiện,” Graeber viết. Đồng nghiệp của tôi nói, “Đúng là gãi đúng chỗ ngứa, phải không?”

Mạng xã hội đang nổi lên như một ngành học chính trong tiếp thị, một sự phát triển mà các giám đốc điều hành của công ty không thực sự hiểu nhưng họ biết là rất quan trọng đối với “thế hệ YouTube”. Năm 2015, quản lý mạng xã hội của YouTube đột ngột rời đi để bắt đầu sự nghiệp với tư cách là nhà hoạt động/người có ảnh hưởng về L.G.B.T.Q.+/sức khỏe tâm thần (một bước ngoặt nghề nghiệp rất năm 2015), và tôi được đề nghị công việc đó. Vào thời điểm đó, sự hiện diện trên mạng xã hội của YouTube bao gồm một vài bài đăng trên Twitter, Instagram và Facebook mỗi ngày, được viết và triển khai bởi một công ty đại diện, từ xa. Sếp mới của tôi, một phụ nữ người Anh tên là Marion, nhấn mạnh với tôi trong bữa trưa đầu tiên rằng có rất nhiều cơ hội để mở rộng phạm vi tiếp cận của chúng tôi, bởi vì “YouTube là thương hiệu lớn nhất thế giới trên mạng xã hội.” Tôi sẽ nghe Marion nói rằng YouTube là thương hiệu lớn nhất thế giới trên mạng xã hội ít nhất một ngàn lần trong năm năm tiếp theo. Về mặt kỹ thuật thì đúng: Twitter từ lâu đã đề xuất tài khoản của YouTube cho người dùng mới trong quá trình đăng ký, và vì vậy hồ sơ của nền tảng này đã tích lũy hàng chục triệu người theo dõi, đặt nó ngang hàng với các trang của Taylor Swift và Barack Obama.

Marion yêu cầu tôi dẫn đầu việc viết một “megadeck” (bản trình bày lớn) về chiến lược của chúng tôi và xã hội hóa nó (thật không may, đây là một cách chơi chữ) trong tổ chức. Rất khó để xác định lợi tức đầu tư hữu hình trên mạng xã hội: bất chấp năm mươi triệu người theo dõi trên Twitter, các tweet hầu như không thúc đẩy lưu lượng truy cập trở lại YouTube; các nền tảng như Instagram hoàn toàn không thúc đẩy lưu lượng truy cập, và phần lớn sự tương tác của chúng tôi đến từ những kẻ gửi thư rác hoặc bot. Nhưng biệt ngữ tiếp thị tuôn ra từ tôi một cách dễ dàng. Chúng tôi là tiếng nói của thương hiệu, tôi viết, “thúc đẩy tình yêu và xây dựng niềm tin với cộng đồng của chúng tôi” và “định hình cuộc trò chuyện hằng ngày xung quanh YouTube.” Khi đến lúc đưa ra một tuyên bố sứ mệnh duy nhất cho công việc của chúng tôi, tôi đã truyền tải sự cao cả của Creative Lab và Larry Page, toàn bộ sự nghiệp của tôi xây dựng cho khoảnh khắc này: “Chúng tôi nhắc nhở thế giới về những gì họ yêu thích ở YouTube.” Marion nghĩ rằng nó thật xuất sắc.

Tôi được thăng chức ngay sau đó, và tôi bắt đầu viết thuê các tweet cho C.E.O. mới nhất, một Googler lâu năm tên là Susan Wojcicki. Giọng văn của bà chân thành và mang tính doanh nghiệp, một người mẹ nhiệt tình với những người sáng tạo YouTube và các tính năng sản phẩm mới. Nhưng những tranh cãi mà YouTube vướng vào ngày càng nhiều. Đó là năm dẫn đến cuộc bầu cử năm 2016 của Trump, và các công ty công nghệ đang bị giám sát vì vai trò của họ trong việc phân cực diễn ngôn công chúng. YouTube đã đóng một vai trò trong Gamergate, một chiến dịch quấy rối trực tuyến chống lại những phụ nữ nổi tiếng trong thế giới trò chơi, trở thành điểm nóng của các cuộc chiến văn hóa. (Steve Bannon sau đó mô tả Gamergate là một cách hữu ích để tuyển dụng những thanh niên bất mãn vào chiến dịch của Trump.) Các kênh cực hữu luôn tồn tại trên nền tảng, nhưng giờ đây chúng đang lớn mạnh hơn, trở nên chính thống, đẩy ranh giới của những loại thảo luận nào là chấp nhận được. YouTube phải kiểm soát nội dung của mình đến mức nào? Ban quản lý dường như không thể quyết định.

Vào mùa hè năm 2016, tôi được giao phụ trách việc đưa ra một chiến dịch vận động cử tri đi bầu với ngân sách lớn cho cuộc bầu cử Tổng thống. Không ai nói thẳng rằng chúng tôi hy vọng sẽ làm nghiêng cán cân chống lại Trump, nhưng người ta hiểu rằng YouTube có thể giúp Đảng Dân chủ bằng cách thúc đẩy cử tri trẻ đi bầu. Chúng tôi gọi chiến dịch là #VoteIRL, và chúng tôi đã khai thác hàng tấn ngôi sao lớn nhất của nền tảng để khuyến khích khán giả của họ đăng ký đi bầu. Ngay cả Tổng thống Obama cũng thực hiện một video #VoteIRL, mang lại cho chiến dịch một hào quang của sự ủng hộ công dân chính thức. Tất nhiên, Hillary Clinton đã thua, nhưng nội bộ chúng tôi coi chiến dịch là một thành công. Cấp trên đã cho tôi một khoản tiền thưởng lớn và một giải thưởng nội bộ. Breitbart đã nắm được đoạn phim bị rò rỉ từ một buổi họp T.G.I.F. trong đó Larry và Sergey công khai bày tỏ sự thất vọng của họ về chiến thắng của Trump: “Bản thân tôi là một người nhập cư và tị nạn, tôi chắc chắn thấy cuộc bầu cử này vô cùng xúc phạm, và tôi biết nhiều người trong các bạn cũng vậy,” Sergey nói. Các Googler đã đặt ra cho các giám đốc điều hành những câu hỏi lo lắng về việc liệu các sản phẩm như YouTube có đang củng cố những niềm tin méo mó và làm cho đất nước trở nên chia rẽ hơn hay không.

YouTube đã trở thành một tấm gương, phản chiếu và khuếch đại sự hỗn loạn của thời đại. Ngôi sao lớn nhất của nó, một game thủ người Thụy Điển tên là PewDiePie, là một kẻ khiêu khích chống lại sự đúng đắn chính trị (anti-P.C.), người đã thực hiện các trò đùa về cưỡng hiếp (thậm chí tung ra một video âm nhạc thực sự có tên “Đã đến lúc cưỡng hiếp”) và ném ra những từ “gay”, “retard” (kẻ chậm phát triển), và “autistic” (tự kỷ) như những lời xúc phạm vui đùa trong các buổi chơi game. Sự hài hước “gai góc” của anh ta chỉ thúc đẩy sự nổi tiếng của anh ta: trong gần sáu năm, kênh của anh ta là kênh được đăng ký nhiều nhất trên nền tảng. Nhưng, vào năm 2017, anh ta đã đẩy mọi thứ đi xa hơn, phát hành một video trong đó anh ta trả tiền cho hai người đàn ông Nam Á trên một thị trường việc làm tự do để cầm một tấm biển ghi “Cái chết cho tất cả người Do Thái”. Trong một video khác được đăng trên kênh của PewDiePie, một người đàn ông ăn mặc như Chúa Jesus tuyên bố, “Hitler không làm gì sai cả!” Chẳng bao lâu sau, YouTube phải đối mặt với một “adpocalypse” (ngày tận thế quảng cáo), khi các thương hiệu bao gồm PepsiCo, Johnson & Johnson và A.T. & T. nhận ra rằng quảng cáo của họ đang xuất hiện trên nền tảng cùng với chủ nghĩa cực đoan và ngôn từ thù ghét. Công ty đã vội vã xoa dịu các thương hiệu bằng các chính sách phi kiếm tiền mới, tước bỏ quảng cáo khỏi hàng loạt video. Điều này, đến lượt nó, cắt giảm doanh thu của người sáng tạo và khiến các nhà sáng tạo độc lập—nguồn sống cảm xúc của nền tảng—nổi giận.

Sự kiểm soát của nhóm mạng xã hội đối với câu chuyện công chúng về thương hiệu luôn mong manh. YouTube quá lớn, quá dễ biến động, quá có sức hút; nó thu hút hàng tỷ ánh nhìn mỗi ngày, bất kể chúng tôi quản lý hình ảnh như thế nào. Toàn bộ nhiệm vụ của chúng tôi—định hình cuộc trò chuyện hằng ngày, thúc đẩy tình yêu thương hiệu, nhắc nhở thế giới lý do tại sao họ yêu chúng tôi—giờ đây cảm thấy gần như hoang tưởng.

Vào tháng 7 năm 2017, khi tôi đang nghỉ thai sản sau khi sinh con trai đầu lòng, một kỹ sư phần mềm hai mươi tám tuổi tên là James Damore đã đăng một bản ghi nhớ dài mười trang, có tiêu đề “Buồng vang tư tưởng của Google”, lên một diễn đàn nội bộ có tên [email protected]. Trong đó, trích dẫn một loạt các nghiên cứu tâm lý và các trang Wiki, anh ta lập luận rằng phụ nữ bị đại diện thấp trong ngành công nghệ không phải vì sự bất bình đẳng mang tính hệ thống mà vì sự khác biệt sinh học bẩm sinh của họ so với nam giới—sự “quan tâm mạnh mẽ hơn đến con người thay vì sự vật”, xu hướng “lo âu”, “mức độ lo lắng cao hơn”. Anh ta chỉ trích các sáng kiến đa dạng của công ty là phân biệt đối xử và vô ích, và đưa ra “những gợi ý cụ thể” để cải thiện chúng: “phi đạo đức hóa sự đa dạng”, “giảm nhấn mạnh sự đồng cảm”, “ngừng xa lánh những người bảo thủ”. Sự đồng cảm là nguy hiểm, anh ta nói: “Việc không tham gia về mặt cảm xúc giúp chúng ta suy luận tốt hơn về các sự kiện.” Bản ghi nhớ đã tạo ra một cơn bão trong Google, và Damore sớm bị sa thải. Cánh hữu thay thế (alt-right) ngay lập tức coi anh ta là người hùng, và anh ta đã thực hiện các cuộc phỏng vấn với các ngôi sao của “manosphere” (thế giới đàn ông) mới nổi như Joe Rogan và Jordan Peterson. (Sau đó anh ta kiện Google, mặc dù cuối cùng anh ta đã bác bỏ yêu cầu, và hiện được cho là sống trong một lâu đài ở Luxembourg.)

Vài tháng sau, câu chuyện Harvey Weinstein nổ ra, và những câu chuyện #MeToo tràn ngập mạng xã hội. Nhưng đã có những chấn động trước đó, đặc biệt là trong ngành công nghệ. Một phụ nữ tên là Susan Fowler đã trở nên nổi tiếng vào đầu năm đó với một bài đăng chi tiết về văn hóa quấy rối và phân biệt đối xử tại Uber, và tờ Times đã xuất bản một câu chuyện về các nữ doanh nhân bị các nhà đầu tư gạ gẫm trong quá trình gây quỹ hoặc tuyển dụng. Sau đó, vào tháng 10 năm 2018, tờ báo đã xuất bản một báo cáo bom tấn về cách Google xử lý các cáo buộc sai phạm tình dục chống lại Andy Rubin, người sáng lập Android đã trở thành giám đốc điều hành Google. Google đã tìm thấy một trong những tuyên bố là đáng tin cậy, tờ Times cho biết, nhưng thay vì đuổi Rubin ra ngoài, họ đã lặng lẽ đàm phán một gói rời đi trị giá chín mươi triệu đô la. (Rubin phủ nhận sai phạm và tuyên bố rằng ông đã tự nguyện rời đi.) Bài báo nêu tên một giám đốc điều hành khác, người đã nhận được sự đối xử tương tự sau khi một cáo buộc sai phạm tình dục chống lại ông được tìm thấy là đáng tin cậy, và báo cáo về các trường hợp khác của những người đàn ông cấp cao có mối quan hệ với nhân viên hoặc người xin việc, bao gồm một cuộc tình đồng thuận dẫn đến việc người phụ nữ bị đẩy ra ngoài trong khi người đàn ông vẫn ở lại công ty, tích lũy hàng trăm triệu đô la cổ phiếu.

Ngay khi câu chuyện nổ ra, tôi kiểm tra các nhóm thảo luận trực tuyến để xem các nhân viên Google đang nói gì. Một nhóm các bà mẹ ẩn danh, siêu tích cực mà tôi theo dõi thường đầy những kỹ sư thực tế, mọt sách đang tính toán dữ liệu về thói quen ăn ngủ của con cái họ, hoặc tổng hợp các nghiên cứu mới nhất về việc thúc đẩy trí não trẻ sơ sinh. Nhưng câu chuyện Rubin đã khai quật được một điều gì đó mới mẻ. Một bà mẹ đã bắt đầu một chủ đề để thảo luận về những tiết lộ, và những người phụ nữ bắt đầu chia sẻ những câu chuyện về những gì họ đã chứng kiến hoặc chịu đựng khi làm việc trong câu lạc bộ nam giới của Big Tech. Một người kể lại một giai thoại bi hài từ một buổi họp T.G.I.F. vào Ngày Quốc tế Phụ nữ, khi một Googler đã yêu cầu Larry và Sergey nêu tên một số nữ anh hùng cá nhân của họ. Larry dường như đã chọn Ruth Porat, C.F.O., người đang ở cùng ông trên sân khấu; Sergey chật vật để nghĩ ra bất cứ ai cho đến khi Larry giúp anh ta chọn Gloria Steinem.

Tại buổi T.G.I.F. tiếp theo, Larry xin lỗi về câu chuyện Rubin “đau đớn” và nói một cách mơ hồ về việc ông sẽ đưa ra những quyết định khác nếu nhìn lại, nhưng ông từ chối giải quyết trực tiếp khoản chi trả. Sundar Pichai, người đã kế nhiệm Larry làm C.E.O., nói “chúng tôi muốn trở nên tốt hơn”, và người đứng đầu bộ phận nhân sự, Eileen Naughton, nói rằng công ty đã cải thiện các chính sách của mình. Sau đó, cuộc họp chuyển sang giải quyết các cập nhật sản phẩm bình thường. “Phản hồi TGIF yếu kém,” một người trong nhóm các bà mẹ viết. Một người khác nói: “Có ai khác cảm thấy *cá nhân* bị sỉ nhục khi dành những giờ phút hạn hẹp trên hành tinh này để làm giàu cho những người đàn ông như thế này không?” Đây không phải là cách các Googler nói chuyện. Chúng tôi đã được điều kiện để trở nên lạc quan và tin tưởng vào sự lãnh đạo. Biết ơn. Luôn là người chơi, không bao giờ là nạn nhân. Một người phụ nữ khác trong chủ đề nói rằng cô ấy sẽ viết một email cho Sundar. Nhiều người khác cũng hưởng ứng rằng họ cũng sẽ làm như vậy.

Tôi biết, từ thời gian làm việc trong bộ phận truyền thông, rằng điều này là không đủ. Những lời phàn nàn cá nhân quá dễ để tiêu hóa, để chuyển hướng vào bộ máy quan liêu. Vì vậy, tôi viết lại: “Chúng ta đang ở một thời điểm xoay chuyển sâu sắc, nơi MeToo, sự phản đối chống lại tiền bạc/quyền lực của công nghệ, và sự bất ổn xã hội chung va chạm.... Tôi tự hỏi làm thế nào chúng ta có thể sử dụng đòn bẩy tập thể của mình.... Nếu chúng ta đoàn kết lại, chúng ta có thể làm gì? Một cuộc đình công, một cuộc bãi công, một bức thư ngỏ gửi Sundar?”

Đêm đó, một thành viên của nhóm đã đăng trên Memegen, diễn đàn nội bộ nơi các bình luận về email T.G.I.F. của tôi từng xuất hiện: Còn về một cuộc đình công để chống lại văn hóa nơi làm việc độc hại thì sao? Có lẽ một trăm người đã phản ứng bằng một “+1”, và những người phụ nữ trong nhóm các bà mẹ đang nói về điều đó. Tôi nhanh chóng tạo một nhóm Google mới để thảo luận về ý tưởng này. Chúng tôi đưa ra quyết định đầu tiên gần như ngay lập tức: cuộc đình công sẽ diễn ra vào thứ Năm, ngày 1 tháng 11—chỉ còn năm ngày nữa. Một quản lý dự án tên là Tanuja đã liên hệ và đề nghị giúp đỡ. Chúng tôi gặp nhau trong một phòng họp ở tòa nhà của tôi; cô ấy cực kỳ ngăn nắp, nhiệt huyết, sẵn sàng quản lý dự án này đến cùng. Trong bốn mươi lăm phút, chúng tôi đã phác thảo một kế hoạch sơ bộ và xây dựng một trang web nội bộ: mô hình “trung tâm và nan hoa”, với các trưởng nhóm địa phương ở mọi văn phòng tham gia, tùy chỉnh ngày với những câu chuyện và phong cách riêng của họ.

Cuối ngày thứ Hai, BuzzFeed đưa tin rằng phụ nữ tại Google đang lên kế hoạch cho một cuộc đình công. Chúng tôi nhận được một cú hích P.R. lớn khác từ chính công ty, khi Sundar gửi một email vào đêm đó. “Một số bạn đã đưa ra những ý tưởng rất mang tính xây dựng về cách chúng ta có thể cải thiện chính sách và quy trình của mình trong tương lai... Tôi đang tiếp nhận tất cả phản hồi của các bạn để chúng ta có thể biến những ý tưởng này thành hành động.” Bộ phận nhân sự sẽ thông báo cho các nhà quản lý về sự kiện chúng tôi đã lên kế hoạch, ông nói, và đảm bảo rằng chúng tôi có sự hỗ trợ cần thiết. Đó là kiểu P.R. jujitsu cổ điển—hấp thụ ngôn ngữ của sự bất đồng để vô hiệu hóa nó.

Tôi đã sử dụng mọi kỹ năng mình đã trau dồi trong hơn một thập kỷ quản lý hình ảnh của Google: soạn thảo thông tin liên lạc, phối hợp với báo chí, huấn luyện các diễn giả đằng sau hậu trường. Tờ Times mô tả cách “Google đang vật lộn để kiềm chế một phản ứng dữ dội nội bộ ngày càng tăng.” New York đã đăng một bài viết có chữ ký của nhóm nòng cốt chúng tôi: “Chúng tôi là những người tổ chức cuộc đình công Google. Đây là những yêu cầu của chúng tôi.” Hàng trăm người đã để lại bình luận và chỉnh sửa trong một Google Doc được chia sẻ, và chúng tôi đã chắt lọc chúng xuống còn năm điểm, bao gồm cam kết chấm dứt bất bình đẳng lương và quy trình cải thiện để báo cáo sai phạm tình dục.

Đến bình minh, rõ ràng là cuộc đình công sẽ rất lớn. Nó diễn ra lúc 11:10 sáng giờ địa phương ở mọi địa điểm. Tại Dublin, London, Zurich, Tokyo và Hamburg, mọi người tràn ra khỏi văn phòng, và báo chí có mặt ở khắp mọi nơi. Sự kiện bắt đầu trở thành xu hướng trên Twitter. Tại YouTube, chúng tôi luôn cố gắng tạo ra những khoảnh khắc như thế này—với các chiến dịch thương hiệu rộng lớn, ngân sách khổng lồ và một mê cung các công ty đại diện đều đang cố gắng làm cho một thứ gì đó trở thành xu hướng, đột phá, lan truyền. Chúng tôi hầu như không bao giờ làm được. Và bây giờ nó ở đây, đang diễn ra một cách tự nhiên.

Khả năng bị trả đũa từ Google là một chủ đề thảo luận thường xuyên trong nhóm tổ chức cuộc đình công. Tech Workers Coalition, một nhóm vận động ngành mới, đã ra mắt một đường dây nóng cho các Googler, và các tổ chức phi lợi nhuận pháp lý đã liên hệ để cung cấp hỗ trợ và dịch vụ của họ. Nhưng cuộc đình công đã diễn ra vào một thời điểm kỳ lạ, thoáng qua khi các tập đoàn như Google muốn liên kết mình với #resistance (sự phản kháng). Ngay cả Porat, người phụ nữ cấp cao nhất của Google, cũng đã tham gia cuộc biểu tình, và khi được hỏi về điều đó vài tuần sau đó, tại một hội nghị của Wall Street Journal, bà đã đóng khung nó như một biểu tượng của một nền văn hóa chào đón nhân viên sử dụng tiếng nói của họ để “thẩm thấu” các vấn đề. “Chúng tôi đã có các Googler làm những gì Googler làm tốt,” bà nói. “Nếu bạn có thể làm cho xe tự lái, và nếu bạn có thể giải quyết tất cả các vấn đề mà chúng tôi đang giải quyết thông qua công nghệ, tại sao chúng ta không thể giải quyết vấn đề này?” Vài tuần sau cuộc đình công, trong một buổi rút lui ngoài công ty cho nhóm mạng xã hội của YouTube, Marion, sếp của tôi, đã yêu cầu tôi thuyết trình chia sẻ những “bài học” của mình từ việc phối hợp hành động. Sau đó, bà thúc một cấp phó, người đã với tay xuống dưới bàn và đưa ra một đôi Doc Martens màu trắng. “Chúng tôi muốn tặng cô một thứ gì đó để kỷ niệm sự hoạt động của cô,” Marion nói.